Le business model

lorsque vous demandez à des managers ce qu’est un business model (ou quel est “leur” business model), la réponse est souvent vague. La raison principale est qu’ils en ont une compréhension implicite, ce qui est normal puisque le business model concerne l’activité de l’entreprise ; et gérer l’activité pour atteindre le but de l’entreprise est la principale mission d’un manager.

Le problème vient donc plus du fait qu’il n’existe pas de vision précise et partagée au sein de l’organisation de ce qu’est un business model. Pourtant, cette vision commune peut être nécessaire lorsqu’il faut prendre des décisions concernant le business model d’une société.

Comme les autres outils d’analyse, le business model ne donne qu’une description et une représentation simplifiée de la réalité.

Ainsi, il est possible de décrire le business model comme une représentation de la façon dont une entreprise crée de la valeur et fait du chiffre d’affaires ; mais qui ne rentre pas dans les détails complexes de sa stratégie, de ses processus, de ses entités, de son organisation hiérarchique, etc

Il est au cœur même de tout projet, puisqu’il représente la manière dont l’entreprise va gagner de l’argent et être rentable

Les fonctions du Business Model

Chesbrough et Rosenbloom décrivent 6 fonctions du Business model :

  • Articuler la proposition de valeur
  • Identifier un segment de marché
  • Définir la structure de la chaîne de valeur dans l’entreprise
  • Spécifier les mécanismes de génération de revenus
  • Définir la position de l’entreprise dans la chaîne de valeur externe
  • Formuler une stratégie concurrentielle

D’après Alexander Osterwalder, a business model describes the value an organization offers to various customers and portrays the capabilities and partners required for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital with the goal of generating profitable and sustainable revenue streams

Le business model explique la logique globale de l’entreprise. Il explique ce que l’entreprise crée comme valeur (l’offre), comment elle le fait et pour qui, et comment elle pense gagner de l’argent.

En clair, le Business Model synthétise la proposition de valeur, les ressources et les capacités nécessaires, la structure du réseau de valeur et le modèle de revenu de l’entreprise.

C’est sans aucun doute Alexander Osterwalder qui dans sa thèse puis ses publications successives a le mieux synthétisé la pensée des chercheurs sur ce qu’est le Business Model.

Les 9 blocs de la matrice d’Alexander Osterwalder

Le tableau du business model d’Alexander Osterwalder se décompose en 9 parties (voir schéma) :

Business Model

  1. La proposition de valeur qui est offerte au marché
  2. Le(s) segment(s) de clients que vous adressez avec votre proposition de valeur
  3. La communication et les canaux de distribution utilisés pour atteindre vos clients et leur offrir votre proposition de valeur
  4. Les relations établies avec vos clients
  5. Les ressources clés dont vous avez besoin pour rendre votre business model faisable
  6. Les activités clés nécessaire pour implémenter votre business model
  7. Les partenaires stratégiques et leurs motivations pour participer à votre business model
  8. Les flux de liquidités générés par votre business model
  9. Les coûts de structure du fonctionnement de votre business model

L’Infrastructure

  • Capacités de base : Les capacités et les compétences nécessaires pour exécuter un business model.
  • Réseau de partenaires : Les alliances qui viennent compléter d’autres aspects du business model.
  • Valeur de configuration : La raison qui fait une entreprise mutuellement avantageux pour une entreprise et ses clients.

L’Offre

  • La proposition de valeur: Les produits et services d’une offre d’entreprise.

Les Clients

  • Clientèle cible: Le public cible d’une entreprise de produits et de services.
  • Canal de distribution: le moyen par lequel une entreprise fournit des produits et services à la clientèle. Il s’agit notamment du service marketing de l’entreprise et de la stratégie de distribution.
  • La relation client: Les liens d’une société établis entre lui-même et ses différents segments de clientèle. Le processus de gestion des relations clients est dénommé gestion de la relation client.

Les Finances

  • Structure de coûts: Les conséquences monétaires des moyens employés dans le Business Model
  • Recettes: La manière dont une société gagne de l’argent grâce à une variété de flux de revenus. Une entreprise du revenu.

Ces 9 briques du business model constituent un modèle d’entreprise qui permet de décrire le modèle d’affaires.

Pour ce qui me concerne je trouve ce modèle lumineux et très pratique pour décrire de façon ramassée une entreprise. Mais c’est surtout un outil merveilleux pour envisager des changements de Business Model, pour les simuler et finalement pour prendre une décision.

Alain WIND
http://www.dekades-conseil.com

14.06.2010 · Alain WIND · Pas de commentaires
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Manager des salariés plus âgés : les 7 fondamentaux

L’évolution démographique fait que l’on va travailler de plus en plus tard dans les entreprises. Les managers de la génération X (et même Y !), doivent apprendre à manager les salariés plus âgés. Ces générations ont des visons très différentes de la relation au travail, de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, des technologies etc.

Dans ce contexte, c’est le rôle du manager que de prendre les devants et de créer la relation de confiance qui fera que les travailleurs âgés restent productifs et engagés dans le projet d’entreprise et dans leur mission.

Pour cela 7 clés indispensables à connaitre et mettre en œuvre :

1. Mettez de côté vos préjugés

Tous les salariés plus âgés ne sont pas dépassés par la technologie et finis pour la vie en entreprise. Chaque salarié est différent et il est important de prendre le temps de connaitre l’état d’esprit de ses collaborateurs. Certains salariés plus âgés sont en attente de la retraite (parfois inconsciemment), alors que d’autres sont au contraire très motivés et en attente de projets nouveaux. Observez, ayez des séries d’entretiens individuels informels, allez-y l’esprit ouvert et sans à priori, ce qui vous permettra de comprendre les motivations et compétences de chacun pour adapter votre management.

2. Communiquez, Communiquez, Communiquez

Ne partez pas du principe que les collaborateurs plus âgés savent ce que vous attendez d’eux. Ils n’ont pas la même expérience que vous. Soyez explicite sur vos attentes et objectifs, et sur les critères de mesure de la réussite. C’est d’autant plus important avec un collaborateur plus âgé, car la différence de génération crée naturellement des problèmes de communication et de compréhension.

3. Valorisez et respectez leur expérience

Vos salariés plus âgés ont trainé leurs guêtres. Ils en ont vu beaucoup. Ils en ont fait beaucoup. Reconnaissez leur expérience, apprenez de leur expérience. Encouragez les personnes plus jeunes dans votre équipe à adopter la même attitude que vous et à apprendre de leurs ainés. Les leçons que l’on peut tirer des galères et échecs sont inestimables.

4. Ne sur jouez pas votre rôle de « patron »

Les salariés les plus âgés ont fait leur carrière dans une culture de respect de la hiérarchie. Ils savent que vous êtes le patron et il n’est nul besoin de le leur rappeler. La plupart d’entre eux ont été à un certain moment des patrons eux aussi. Ne tombez pas dans le piège du petit chef de trente ans qui a tout vu, tout fait, tout compris et qui compte bien bouleverser les habitudes de travail. Cela traduit un manque de confiance en soi et les salariés n’en sont pas dupes. Travaillez à diriger votre unité et ne perdez pas de temps à jouer un rôle.

5. Formez-les et reconnaissez-les

Les salariés les plus âgés ont besoin de formation autant que les jeunes; autant et aussi souvent, mais pas sur les mêmes sujets. Encouragez le salarié à se former aux nouvelles technologies, plutôt que de constater son incompétence, est un choix judicieux. Et ne croyez pas que les salariés les plus âgés sont moins réceptifs aux formations que les jeunes.

En fin de carrière un salarié sera souvent moins sensible à une promotion qu’à de la reconnaissance. Félicitez-le pour un travail bien fait, et valorisez sa contribution à la réussite du service et de l’entreprise, encouragez un progrès et renforcez  sa capacité à progresser quel que soit son âge.

6. Utilisez-les comme des mentors

Utilisez les salariés les plus âgés comme mentors des plus jeunes collaborateurs de votre équipe. La plupart des salariés âgés ont des trésors d’expérience et de compétences qu’ils rêvent de transmettre aux plus jeunes pour peu qu’on leur en donne l’occasion. Donnez-leur cette opportunité, votre organisation en tirera des avantages et vos collaborateurs âgés se sentiront reconnus et utiles.

7. Faites-vous coacher

Le manager est comme le bon vin, il se bonifie avec l’âge. Il est difficile pour un jeune manager d’avoir tout bon dès le début. Il est utile d’avoir dans l’entreprise ou à l’extérieur de l’entreprise un coach qui peut aider à prendre du recul, par exemple dans le cas d’un salarié âgé démotivé. Le rôle du manager dans cette situation est au minimum de constater et comprendre la situation, et d’en référer aux ressources humaines pour bâtir un plan d’action.

Vous voila armé des 7 fondamentaux du management de salariés plus âgés.

Avec les lois en cours sur l’allongement de la durée du travail et des départs en retraite, nul doute que cette compétence va devenir indispensable dans la panoplie du parfait manager !

Alain Wind

11.06.2010 · PierreH · Pas de commentaires
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Miroir, mon beau Miroir, dis-moi comment je manage ?

Managers impliqués dans l’action nous souhaitons à un moment ou à un autre évaluer notre action, valider notre pratique, en fait nous assurer tout simplement que nous sommes sur la bonne voie.

Pour ce faire, il existe différents outils (notamment l’évaluation 360°) dont l’efficacité est reconnue mais qui pour la plupart présentent les inconvénients majeurs d’être long à réaliser et de nécessiter un cadre formel.

Il est bien entendu toujours possible de demander l’avis spontané de vos pairs ou de votre hiérarchie (pas toujours simple reconnaissons-le !), ou encore de vos collaborateurs (le retour sera-t-il sincère ?). L’expérience prouve que cette approche pour naturelle qu’elle soit n’est pas facile à utiliser, non plus.

C’est pourquoi nous proposons ici un outil permettant de faire une auto-évaluation de votre management aussi souvent que vous le souhaitez.

Il s’agit d’une check-list basée sur les 12 questions de motivation des salariés énoncées par Marcus Buckingham (in Manager contre vents et marées, coécrit avec Curt Coffman).

Expert de réputation internationale, Marcus Buckingham a réalisé pendant plus de 15 ans au sein de Gallup Organization un travail d’importance sur les questions du management et de l’efficacité des employés.

Ce questionnaire est initialement destiné à mesurer la motivation d’un salarié; le nombre de réponses OUI mesurant la qualité du management proposé et par voie de conséquence la motivation du collaborateur.

Au travers du questionnaire nous pouvons nous assurer que nous appliquons les gestes basiques du management qui motivent nos collaborateurs.

Quelles sont ces questions :

  1. Suis-je au courant de ce que l’on attend de moi dans mon activité ?
  2. Ai-je les moyens matériels (outils,…) nécessaires pour faire correctement mon travail ?
  3. Ai-je l’occasion dans mon activité de faire quotidiennement ce que je sais faire de mieux ?
  4. Depuis la semaine dernière, ai-je reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour la qualité de mon travail ?
  5. Ai-je l’impression que mon manager (ou une autre personne de ma société) s’intéresse à moi en tant que personne ?
  6. Dans mon activité, quelqu’un encourage-t-il mon développement personnel et professionnel ?
  7. Mes opinions sont elles écoutées au sein de l’entreprise ?
  8. Est-ce que la mission et les objectifs de mon entité me donnent l’impression que mon travail est important ?
  9. Mes collègues s’engagent-t-ils à fournir un travail de qualité ?
  10. Ai-je un véritable ami au sein de mon activité ?
  11. Dans le cadre de mon activité, dans les 6 derniers mois, quelqu’un m’a-t-il fait un retour sur mes progrès ?
  12. Depuis 1 an, au sein de mon entreprise, ai-je eu l’occasion d’apprendre et de progresser ?

Le manager peut, en se mettant à la place de ses collaborateurs directs et en essayant d’être objectif, facilement contrôler la consistance de son management.

Le nombre de OUI indique la qualité effective des actions de management.

Cette check-list peut également servir de modèle pour s’assurer d’une communauté de pratique entre les différents niveaux de management au sein d’une unité. La mise en œuvre par tous de la check-list étant une garantie d’alignement des pratiques de management entre elles.

De façon encore plus pragmatique, nous pouvons dans le cadre de notre action quotidienne ramener ces 12 questions à 4 critères de motivations fondamentaux.

Alain Labruffe (in Communication et Qualité) revisite la sempiternelle pyramide de Maslow et propose une approche « PIRE » des besoins fondamentaux :

  • Besoin de Progression
  • Besoin d’Information
  • Besoin de Reconnaissance
  • Besoin d’Expression

« Nourrir » ces 4 critères étant un gage de motivation du collaborateur ; c’est ce qui doit structurer toute action ou communication du manager.

Le rôle du manager étant en l’occurrence d’assurer – une fois n’est pas coutume – ses collaborateurs du « PIRE ».

Alain WIND
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07.06.2010 · Alain WIND · Un commentaire
Posté en: 03 - Management d'équipe

Les 5 attentes des collaborateurs envers leur manager

Quand on aspire à devenir manager, ou quand on est un jeune manager en fonction depuis moins de 3 ans, on se demande souvent « qu’attendent de moi mes collaborateurs ».
Comprendre les attentes des collaborateurs est fondamental à la réussite du manager et de son équipe. Le management est un métier de relations humaines, qui passe par une bonne compréhension mutuelle. En comprenant les attentes de chacun de  leurs collaborateurs, les managers bâtissent un socle de confiance et de respect sur lequel exprimer leurs exigences. Et le niveau d’exigence du manager est un élément clé de la réussite du collaborateur.
Alors qu’est-ce que les collaborateurs attendent de leur manager ?

1. Donner du sens – La vision

Le manager doit montrer tous les jours à ses collaborateurs la cathédrale à construire (cf la fable des tailleurs de pierres). L’entreprise a une vision de l’avenir de son marché, de ses évolutions, et du rôle que l’entreprise veut jouer dans son marché… le manager doit rappeler à son collaborateur en quoi sa réussite dans son travail est importante pour la réussite de son service, qui lui même contribue à la réussite de son Département, qui lui même contribue à la réussite de la stratégie de l’entreprise, et à la réalisation de sa vision de l’avenir.
Ainsi le collaborateur verra le sens de son travail quotidien, et comprendra en quoi il participe à quelque chose de plus grand que lui.

2. Définir les règles du jeu

Le manager doit définir les « règles du jeu ». On entend par cela :

Missions et objectifs : il s’agit de la classique Définition de Mission et des Objectifs de la période à venir (en général l’année). Ça peut sembler basique et simpliste, mais nous croisons chaque jour des entreprises qui ont oublié ces basiques et des collaborateurs sans définition de mission ni objectifs formels. Si la mission et les objectifs de la période ne sont pas formellement définis, comment le manager peut-il s’assurer que son collaborateur a bien compris ce qu’il attend de lui ? Il est important de distinguer la mission permanente et les objectifs de la période en cours. Un exemple de mission permanente pour un commercial peut être  « Conquérir de nouveaux clients » tandis que l’objectif de l’année sera « Signer 1 ME d’affaires nouvelles avant le 31/12″.
Valeurs
Tout groupe et toute équipe fonctionne avec des valeurs communes, qui sont non formalisées (implicites) ou formalisées ( explicites). Le plus souvent les valeurs sont non formalisées et implicites, mais elles existent. Un collaborateur attend de son manager qu’il lui indique les valeurs qui régissent le groupe et auxquelles se conformer pour être intégré au groupe.
Comportement
Enfin le collaborateur attend que le manager soit clair sur le comportement qu’il attend de son collaborateur. Ce comportement découle des valeurs préalablement définies et peut se formaliser dans une charte comportementale de l’équipe.
Pour formaliser les valeurs et comportements attendus au sein de l’équipe, le manager peut utiliser des méthodes de brainstorming et travail en équipe. Mais le plus important pour que cela se matérialise au sein de l’équipe est son exemplarité au quotidien.

3. Connaître et prendre en compte leurs attentes personnelles

Le management est un métier de relations humaines. Pour bien manager, il faut connaitre son collaborateur et ses attentes personnelles et les prendre en compte. Cela ne signifie pas que les attentes des collaborateurs doivent toutes être satisfaites, mais qu’elles doivent être connues et prises en compte dans le management du collaborateur.

4. Réaliser des Feed-backs

Enfin vos collaborateurs attendent des feed-backs. Là aussi cela peut sembler simpliste, mais trouver l’équilibre entre feed-back positifs et négatifs, trouver le bon ton, le bon moment, les bons mots est un exercice qui peut s’avérer difficile pour le jeune manager. Mais un feed-back même s’il n’est pas 100% réussi vaut 100 fois mieux que pas de feed-back du tout !

5. Développer les compétences

Dans son fort intérieur, chacun aspire à progresser, à développer ses compétences et son employabilité. Le rôle du manager est de veiller à ce que chacun de ses collaborateurs ait les moyens de développer ses compétences.

Voila, passez en revue ces cinq points, et vérifiez  que vous avez fait le travail au sein de votre équipe et auprès de chacun de vos collaborateurs. Si ce n’est pas le cas… vous savez ce qu’il vous reste à faire :  Agir !

Alain Wind

05.06.2010 · PierreH · Pas de commentaires
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Livres – Structure et dynamique des organisations

Pourquoi il faut lire ce livre ?

Une formidable synthèse sur l’expérience accumulée sur des siècles d’organisation. Une vision claire, très pédagogique et très pratique pour définir son organisation.

Résumé :

Ce livre est la traduction française d’un incontournable de la gestion The Structuring of organizations de Henry Mintzberg, dont le succès atteste la qualité.
Cette analyse fouillée et novatrice des structures de l’entreprise intègre les résultats des recherches les plus récentes des sciences du management, de l’économie, de la sociologie et de la psychologie. Les notions classiques d’organigramme et de division du travail sont éliminées au profit de concepts de coordination, de flux ou courants d’échanges, d’identification des différentes pièces qui constituent, comme un jeu de construction, les configurations possibles de toute organisation vivante.
Ce livre a été écrit pour tous ceux qui s’intéressent à la façon dont les organisations se structurent : les cadres qui agissent dans ce domaine, les spécialistes qui les conseillent, les professeurs qui y consacrent leurs recherches, et les étudiants qui veulent l’apprendre. Un livre intelligent, au sens de « qui a la faculté de connaître et de comprendre  » (Petit Robert) et de ce fait, il vaut la peine d’être lu tant par les théoriciens que par les praticiens du management.

Sommaire :

  • Le Fonctionnement de l’Organisation
  • Les cinq éléments de base de l’organisation
  • L’organisation comme système de Flux
  • Les paramètres de conception
  • La conception des Postes de travail : La spécialisation du travail
  • La conception des Postes de travail : la formalisation du comportement
  • La conception de la superstructure : le regroupement en Unité
  • La conception de la superstructure : la taille des unités
  • La conception des liens latéraux : les systèmes de planification et de contrôle
  • La conception des Liens Latéraux : Les Mécanismes de Liaison
  • La Conception du Système de Prise de décision : Décentralisation verticale et horizontale
  • Les facteurs de contingence
  • L’efficacité dans la Conception des Organisations
  • L’Age et la Taille
  • Le système technique
  • L’environnement
  • Le pouvoir
  • Les configurations structurelles
  • La structure simple
  • La bureaucratie Mécaniste
  • La bureaucratie Professionnelle
  • La structure divisionnalisée
  • L’Adhocratie.

L’auteur :

Henry MINTZBERG, Ph D.
(M.I.T.) Ingénieur (Mc Gill, est professeur de Management à l’Université MC Gill de Montréal. Spécialiste en Science des organisations, auteur de plusieurs ouvrages dont celui-ci est l’un des plus importants, ses thèses font autorité à travers le monde. Professeur visitant dans différents établissements d’enseignement supérieur, il a rédigé une grande partie du présent livre à l’Université d’Aix-Marseille.

J’ai aimé :

  • Le chapitre 1 avec l’histoire du potier est éclairant et synthétise à lui seul tous les concepts du livre
  • Les facteurs de contingences

J’ai moins aimé :

  • Les parties sur les configurations structurelles datent un peu.

Du même auteur :

04.06.2010 · Alain WIND · Pas de commentaires
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Comment devenir un leader…

Il était une fois, au moyen âge, 3 tailleurs de pierres sur le chantier d ’une cathédrale.

Un passant croise ces 3 hommes assis les uns à côté des autres et leur demande : « que faites-vous? ».

Le premier répond en bougonnant, l’air maussade :
« Comment ça, qu’est-ce que je fais, ça se voit non, je taille des pierres. J’ai le dos fatigué par ce travail épuisant, les mains rougies, et pas le temps de discuter avec les inconnus qui passent ».

Le passant se retourne alors vers le second et lui pose la même question.
Il se redresse fièrement et répond d’une voix sûre « je taille des pierres pour gagner ma vie. Grâce au fruit de mon travail, j’ai pu construire une maison où je vis avec mes deux enfants et mon épouse, nous avons tous les jours de quoi nous nourrir et nous sommes une famille heureuse ».

Enfin notre passant interroge Le troisième qui lui répond avec un large sourire illuminé : «moi, je participe à l ’édification d ’une cathédrale »…

Vous voulez devenir un leader, alors commencez par comprendre quelle cathédrale veut construire votre entreprise, et communiquez avec passion, enthousiasme et pugnacité auprès de vos collaborateurs. Nous cherchons tous une cathédrale à construire. Ne soyez pas déçus s’il vous semble que peu de collaborateurs vous suivent dans cette démarche. Si seulement 20% de vos collaborateurs voient la cathédrale à construire ils tireront toute l’équipe vers le haut et vos résultats seront démultipliés.

Alain Wind

03.06.2010 · PierreH · 2 Commentaires
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Histoires – Ethique et business

Une fois n’est pas coutume, voici une petite histoire en anglais (car je la trouve plus savoureuse dans sa langue d’origine) :

A father is explaining ethics to his son, who is about to go into business.
« Suppose a woman comes in and orders a hundred dollars worth of material. You wrap it up, and you give it to her.
She pays you with a hundred-dollar bill. But as she goes out the door you realize she’s given you two hundred-dollar bills.

Now, here’s where the ethics come in : Should you or should you not tell your partner ? »

La traduction quand même pour les anglophobes :

Un père explique l’éthique à son fils qui est sur le point de se lancer en affaires.
«Si une femme arrive et commande d’une centaine de dollars de matériel. Tu l’enveloppes, et tu lui donnes.
Elle paie avec un billet de cent dollars. Mais, comme elle sort tu te rends compte qu’elle t’a donné deux billets de cent dollars.

C’est là où se trouve la question d’éthique : Dois-tu ou ne dois-tu pas en parler à ton partenaire ? »

31.05.2010 · Alain WIND · 2 Commentaires
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02 – Développement personnel – Les 5 messages contraignants

La plupart des êtres humains ont quelque part enfoui en eux un message inhibiteur appelé « messages contraignants » qui les empêche de se donner la permission de réussir pleinement ce qu’ils entreprennent.

Les cinq messages contraignants

Les chercheurs en Analyse Transactionnelle ont identifié cinq messages contraignants fondamentaux :

  1. Sois parfait : Amène l’individu à viser la perfection, à voir tout de suite l’erreur ou ce qui manque, à être très exigeant pour lui-même et les autres, à éprouver une difficulté à être satisfait de ses réalisations et de celles d’autrui.
  2. Sois fort : Difficulté à se livrer, à montrer ses blessures internes et ses faiblesses.
  3. Fais plaisir : Besoin de se sentir accepté et aimé par tous.
  4. Fais efforts : Se sent obligé de montrer à quel point il se démène, est moins intéressé par les résultats que par le travail lui-même.
  5. Dépêche-toi : Impatient, toujours à court de temps, ne supporte pas d’attendre.

Ces messages contraignants se manifestent dans notre façon d’analyser les événements (notre cadre de référence) et dans nos comportements.

Les caractères associés

Caractéristiques des personnes selon leur message contraignant prioritaire :

  • Une personne soumise au message « Sois Parfait » a le visage sérieux et sévère. Elle est physiquement tendue et a un corps droit voire même raide. Ses mots sont souvent compliqués, critiques et questionnants. C’est quelqu’un qui donne beaucoup de détails et qui cherche sans cesse la petite bête.
    Ses expressions les plus courantes sont : il faut, je dois…
    Le côté positif de ce message est la capacité à bien organiser.
  • Une personne sous l’emprise du message « Sois Fort » a souvent une expression froide et dure. Elle a tendance à faire peu de gestes, ses bras sont croisés et ses mains rigides. Cette personne exprime assez peu ses émotions, sa voix est monotone et sans trace d’affection. Ses expressions favorites sont : peu importe, sans commentaires…
    L’aspect positif de ce message est la ténacité et la résistance.
  • Une personne qui est sous l’emprise du message « Fais Plaisir » acquiesce souvent par des hochements de tête, recherche le consensus et veut éviter les conflits. Elle cherche à obtenir des compliments et a tendance à poser des questions manipulatrices.
    Ses expressions favorites sont : c’est gentil, s’il vous plaît….
    Un message fais plaisir permet l’adaptabilité et la flexibilité.
  • Le message « Fais efforts » amène la personne à avoir des gestes saccadés, le visage crispé, une respiration retenue. Cette personne a une expression concentrée et attentive, le ton de sa voix est souvent las, elle ne termine pas ses phrases et ne va pas au bout de ses actions.
    Ses expressions favorites sont : j’essaie, c’est dur…
    Le côté positif de ce message est la capacité à tenir bon.
  • Une personne soumise au message « Dépêche Toi » a tendance à s’agiter, pianote avec ses doigts, se presse, tape du pied. Ses yeux sont actifs et ses sourcils froncés. Elle coupe souvent la parole et tire des conclusions rapides avant même la fin des explications.
    Ses expressions préférées sont : abrégeons, dépêchons-nous….
    L’aspect positif de ce message est l’efficacité.

Écueils dans la réalisation d’un projet

En fonction du message contraignant qui l’influence préférentiellement, une personne risque de saboter ses projets à des stades différents de réalisation. Le mot « projet » est à prendre au sens large

  • Pour qu’un projet réussisse, il faut qu’il existe. La personne doit donc choisir un projet parmi une série de possibilités. « Choisir c’est renoncer » dit le dicton. Une personne sous l’emprise d’un message contraignant « Sois fort » aura des difficultés à se contenter d’un seul projet. Elle voudra s’attaquer à plusieurs projets de front pour se prouver qu’elle est à même de les mener tous à bien.
  • Si la personne est sous l’emprise d’un « Fais plaisir », elle aura tendance à perdre du temps à aider les autres plutôt qu’à se concentrer sur son projet. Elle aura aussi du mal à trancher, à prendre des décisions difficiles, ce qui affectera la bonne marche du projet.
  • L’impatience d’un individu sous l’emprise d’un « Dépêche toi » l’empêchera de se donner le temps nécessaire à la bonne réalisation du projet.
  • Tout projet doit être bouclé. Une personne sous l’emprise d’un message « Fais efforts » aura du mal à terminer un projet car elle risquerait de perdre l’occasion de montrer à son entourage à quel point elle travaille.
  • Pour pouvoir passer au projet suivant, il est nécessaire de faire le deuil du projet précédent. Un individu sous l’emprise d’un « Sois parfait » aura du mal à se satisfaire de la réussite de son projet précédent et de tourner ainsi la page pour accueillir le projet suivant. Le « Sois parfait » peut également être un frein au bouclage d’un projet dans le sens où l’individu voudra sans arrêt améliorer les choses avant d’estimer son projet accompli.

Gérer ses messages contraignants

Le manager identifiera ses messages contraignants « favoris ». Il identifiera les antidotes aux éventuels freins « chroniques » détectés dans la réalisation de ses projets.

Par exemple, si son message contraignant principal est « Sois fort », il sera vigilant à choisir un ou deux projets à la fois, notamment dans la phase de choix des succès rapides et à ne pas surestimer ses forces ou celles de ses équipes en menant trop de combats simultanément.

Si son message contraignant principal est « Sois parfait », il veillera à distinguer les aspects prioritaires des aspects secondaires dans la réalisation du projet, à ne pas perdre de temps dans les détails empêchant le bouclage du projet, et à savourer avec l’équipe le travail accompli.

Se donner des permissions

Pour contrer un message contraignant, il faut se donner des permissions

Directives Permission : tu as le droit de :

Sois parfait De faire des erreurs
Sois fort D’avoir des émotions, des sensations
Dépêche-toi De prendre ton temps
Fais-moi plaisir De vivre selon tes valeurs (et non celles des autres).
Fais efforts D’atteindre tes propres buts et aussi, de te limiter.

Chacun d’entre nous a ses messages contraignants « favoris ». Le manager sera attentif aux siens, et particulièrement à leur impact potentiellement dommageable sur la réussite de son rôle. Ce travail d’introspection sera utile à deux égards :

  • tout d’abord, il lui donnera une prise de recul par rapport à son propre mode de fonctionnement,
  • ensuite cet exercice lui permettra d’identifier plus facilement les freins inconscients des membres de son équipe.

Alain WIND
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29.05.2010 · Alain WIND · Pas de commentaires
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Signaux faibles

Le concept de signaux faibles

La notion de weak signals est due à H I. Ansoff (Ansoff, H.I., 1975, Managing strategic Surprise by Response to Weak Signals. California Management Review, V.XVIII, n°2, p.21-33). Cet auteur a compris très tôt l’intérêt de ce concept issu de l’électromagnétisme et de l’électronique pour le domaine du management, spécialement dans des contextes de changements rapides et de concurrence croissante.

Selon Olivier Mevel, les « signaux faibles » sont des informations partielles et fragmentaires fournies par l’environnement, éventuellement en parallèle des signaux forts, qui sont porteuses d’un « ordre » spécifique et reconnues comme telles par l’organisation après un traitement approprié.

Les signaux faibles, sont donc des signes à petite fréquence, à caractère devancier et presque inévitablement de  faible intensité et/ou visibilité.

Leur utilisation pour la veille stratégique

En intelligence économique, les signaux faibles sont les éléments de perception de l’environnement, opportunités ou menaces, qui doivent faire l’objet d’une écoute anticipative, appelée veille, dans le but de participer à l’élaboration de choix prospectifs en vue d’établir une stratégie, et de réduire l’incertitude.

La veille stratégique en entreprise peut s’appuyer sur l’équivalent d’un radar qui permet de capter des informations émergentes, d’origines diffuses. Il est probable que les signaux faibles soient particulièrement importants lorsque l’entreprise cherche à anticiper les ruptures susceptibles de se produire dans son environnement (économique,technologique, social, etc.).

La notion de « signal faible » est liée à la prise de conscience d’une problématique. On ne peut pas chercher des signaux faibles en l’absence de question préalable.

Des exemples

Ils peuvent être internes ou externes. Il peut s’agir par exemple d’un afflux de questions sur le même thème au service consommateur d’une marque. Ce type de structures, tout comme les observatoires sociaux mis en place au sein des entreprises, sont des sources très efficaces de recueil de signaux d’alerte.

La Maison Blanche avait un jour commandé une quantité beaucoup plus importante qu’à l’accoutumée de cigares de La Havane, signe que son hôte allait déclencher une action hostile au régime de Fidel Castro.

Une célèbre terroriste française aurait été « logée » par une observation fine sur l’ensemble du territoire des variations des ventes à des particuliers d’aliments pour hamsters, les autorités connaissant son attachement à la compagnie de ces animaux.

Le point important est de rester attentif à l’environnement et de susciter cette attention chez ses collaborateurs.

Alain WIND
http://www.dekades-conseil.com

28.05.2010 · Alain WIND · 2 Commentaires
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Livres – L’entreprise réconciliée

Pourquoi il faut lire ce livre ?

Une vision humaniste et concrète de la performance en entreprise par un praticien reconnu. J’ai eu le plaisir d’avoir J.M. Descarpentries comme PDG chez Bull et je retrouve dans ce livre l’énergie et le goût du paradoxe qui font de lui un leader fascinant.

Résumé :

Au moment où beaucoup de Français peinent à donner un sens à leur travail, dans une économie qui nécessite des adaptations toujours plus rapides, l’expérience de Jean-Marie Descarpentries et de Philippe Korda est éclairante. Pour eux, le succès de l’entreprise repose sur la mobilisation des hommes. Dans ce livre stimulant, à contre-courant des méthodes classiques de management, ils proposent des principes étonnamment simples et des outils pratiques efficaces, nécessaires pour révéler les énergies et les talents et, finalement, réconcilier l’entreprise et ceux qui l’animent.

Pour les auteurs, le succès de l’entreprise repose avant tout sur la mobilisation des hommes. Ce qui suppose de les libérer des entraves de l’organisation.

Sommaire :

  • L’ENTREPRISE ECARTELEE
    • Le fabuleux potentiel de Ray B
    • Entreprise et salariés : le désamour
    • L’effroyable gâchis
    • A l’écoute des salariés incompris
    • Seulement 10 % du temps consacré au travail
    • De nouveaux concurrents
    • Un modèle à bout de souffle
    • Le poids des enjeux financiers
    • Comment bâtir les entreprises de demain avec les méthodes d’avant-hier ?
    • Des raisons d’espérer ?
    • Une entreprise exemplaire
    • Vers un progrès sans limite ?
  • L’OBSESSION DU PROGRES LE TABLEAU MAGIQUE DE LA DYNAMIQUE DU PROGRES
    • Le moteur de l’homme
    • L’expérience optimale « 
    • La  » mesure du bonheur « 
    • Le  » tableau magique « 
    • Le progrès : un cycle sans fin
    • Une clé du succès : oser agir plus vite et autrement
  • LE CHOIX CUMULATIF DE LA LOGIQUE DU  » OU  » A LA CREATIVITE DU  » ET  »
    • Le jeu des trois erreurs
    • Le  » et  » audacieux, sésame du progrès et agent de mutation
    • Désordre créatif et ordre approprié
    • Oser être à la fois arbre et pirogue
    • Les bonnes idées d’ici et d’ailleurs
  • LE PILOTAGE STRATEGIQUE
    • Les visions économique et humaine
    • Plans surannés et procédures surabondantes
    • Les cinq choix de la vision économique
    • Ajouter une vision  » humaine « 
    • Les trois axes de la vision humaine
    • Réconcilier les capitalismes financier et rhénan
    • Le marketing humain
    • Consolider les  » basiques « 
    • Valoriser les métiers
    • Renforcer le lien collaborateur-entreprise
    • RH et managers partenaires
  • LE PILOTAGE OPERATIONNEL : LES TABLEAUX DE BORD DE PROGRES COMPARES
    • Le management par objectifs : un système incontournable ?
    • La prudence paie mieux que l’ambition
    • Un remède souvent pire que le mal
    • La comparaison des progrès : un déclic
    • La comparaison des progrès
    • Les indicateurs de progrès économiques, financiers et humains
    • Une mise en œuvre rapide et efficace
    • Les meilleures pratiques
    • Bâtir une organisation auto-améliorante
  • LE PILOTAGE DE LA VALEUR : L’IMPERATIF DE LA CROISSANCE
    • Les bilans reflètent de moins en moins la valeur des entreprises
    • L’essentiel de la valeur est aujourd’hui non piloté
    • Le trésor inexploité du capital immatériel : le capital humain, nouvel enjeu
    • La pédagogie de l’intangible
    • La nouvelle hygiène de la croissance
    • Choisir le bon indicateur
  • L’ANIMATION DES HOMMES
    • Devenir leader de leaders
    • Libérer les talents individuels
    • Une révolution de la formation
    • Le leader révélateur de talents
    • Privilégier l’initiative
    • Évaluer par la contribution aux progrès
    • S’évaluer pour apprendre et entreprendre
    • L’optimisme, facteur de performance
    • Le leader, générateur d’optimisme actif

L’auteur :

Jean-Marie Descarpentries, ancien P-DG de CarnaudMetalBox et de Bull, a été distingué par le magazine Fortune comme l’un des vingt-cinq chefs d’entreprise les plus fascinants. Il est président de la Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises et de FOND’ACT, association pour le développement de la gestion participative.

Philippe Korda dirige depuis plus de dix ans des activités internationales de conseil et de formation. Avec son cabinet Korda & Partners. il accompagne les entreprises de premier plan pour développer les compétences et stimuler l’envie d’agir. Il est également l’auteur du best-seller Vendre et défendre ses marges.

J’ai aimé :

  • Le tableau magique de la dynamique des progrès
  • La philosophie du « ET »

J’ai moins aimé :

  • Certaines affirmations tiennent plus de la foi que de la démonstration mais on peut faire confiance à l’expérience des auteurs.

Du même auteur :

27.05.2010 · Alain WIND · Pas de commentaires
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