Série 01 – Prendre un engagement de résultat

« Les clients n’acquièrent plus un actif, une ressource mais un service avec un niveau de service. Leurs exigences tiennent en un seul mot : FIABILITÉ. Fiabilité dans le sens de tranquillité.  On n’a pas acquis un actif (susceptible de défaillances) mais une garantie totale de bon fonctionnement pour se concentrer sur son cœur de métier. »

Extrait du livre de Georges EPINETTE « eSCM et sourcing IT : Le référentiel de la relation client/fournisseur ».

De cette idée émerge l’engagement de résultat. L’engagement de résultat est une nécessité pour les organisations et ce sont les managers qui portent cet engagement. En particulier dans les métiers des services, où l’expression de besoin des clients intègre de plus en plus une exigence de résultats, le manager opérationnel doit être capable de s’engager sur un résultat futur.

  • Cet engagement de résultat, comment s’obtient-il ?
  • Quels sont les ingrédients (Facteurs Clés de Succès) à réunir pour assurer le résultat pour toutes les parties prenantes ?
  • Et demain, comment peut-on, à nouveau, s’engager et produire ce résultat dans la durée ?

C’est cette question de l’obtention d’un résultat durable que nous allons essayer d’explorer.


Nous proposons de préciser ici ce que nous entendons par « engagement de résultat » en parcourant les points suivants :

  • LE QUOI : Une définition précise de ce que nous appelons « résultat ou performance durable ».
  • LE POUR QUOI : La vision qui donne le sens et focalise les énergies.
  • LE POUR QUI : L’identification des parties prenantes et de leurs besoins.
  • LE COMMENT : en trois temps
    • La recherche des Facteurs Clés de Succès qui font un résultat.
    • L’organisation de ces Facteurs Clés de Succès que sont : Compétences, Méthodes, Outils et Management.
    • Le développement du facteur prépondérant qu’est le Management au travers d’un référentiel de management permettant d’assurer l’obtention du résultat.

Le QUOI - La notion de résultat ou de performance durable :

Dans le langage courant, la « performance » est fréquemment associée à l’idée d’exploit, de très haut rendement d’un athlète. Cette acception ne peut pas, à l’évidence, être utilisée pour la vie de tous les jours. Dans l’entreprise, il ne s’agit pas de faire un exploit, un « coup », mais au contraire d’assurer le résultat dans la durée.

Nous avons déjà abordé le concept de performance dans notre article « Définition – La notion de performance »

La notion de performance intègre donc les trois notions de Pertinence, Efficacité et Efficience selon le processus suivant :

  • La fixation d’objectifs.
  • La détermination de moyens (pertinence).
  • L’atteinte des objectifs ou résultats (efficacité).
  • Les moyens utilisés pour les atteindre (efficience).

C’est bien cette notion complète de résultat conforme aux objectifs et obtenu avec une économie de moyens qui est au centre de la mission du manager. C’est bien cette performance qui est l’exigence des clients et de l’entreprise.

Pour nous, Performance signifie obtention de résultats conformes aux objectifs et aux moyens définis.

Obtenir un résultat est une chose mais il est nécessaire de pouvoir répondre à deux attentes complémentaires :

  • Pour le client : Être capable de s’engager à l’avance sur le résultat c’est-à-dire à la fois être capable de prédire le résultat mais aussi être capable de démontrer à son client sa capacité à obtenir le résultat. Dans les activités de Services qui sont par nature intangibles, ce point est à la base de la création de confiance avec son client qui est elle-même à la base du développement du business.
  • Pour l’entreprise : Être capable de produire le résultat de façon répétitive et durable c’est-à-dire être capable de reproduire le résultat. Ce point est fondamental car c’est lui qui produit de la visibilité et de la prévisibilité sur les résultats de l’entreprise ce qui amène de la confiance en interne mais aussi sur les marchés.

Le manager est donc au centre de trois attentes majeures :

  • Être capable de s’engager à l’avance sur le résultat.
  • Être capable de produire le résultat.
  • Être capable de reproduire le résultat.

C’est ce que nous appelons « Performance durable ».

LE POUR QUOI - La vision pour donner du sens :

La vision est une brique de base du management. Formuler une vision, c’est décrire ce que nous cherchons à être, les résultats que nous cherchons à obtenir. Sa formalisation doit être simple et compréhensible pour toutes les parties prenantes (Clients, Collaborateurs, Entreprise et Partenaires).

La Vision d’un futur passionnant amené par le manager est ce qui donne le Sens, la Cohérence et la concentration de l’action quotidienne. En clair, la vision est un formidable outil opérationnel pour obtenir un résultat. Enfin, il faut toujours rappeler à une équipe pour qui elle travaille : Collaborateurs, Clients, Entreprise et Partenaires.

LE POUR QUI - Le résultat pour qui ?

Le Résultat attendu n’est pas le même pour toutes les parties prenantes mais c’est bien l’ensemble des parties prenantes que le manager doit servir. Il faut donc bien définir quels sont les objectifs de chaque partie prenante :

  • L’actionnaire : L’attente générique de l’actionnaire est la valorisation de l’entreprise ce que nous simplifierons par un résultat d’exploitation conforme aux objectifs et pérenne.
  • Le client : L’attente générique du client est la satisfaction de ses ABC (Attentes, Besoins et Contraintes) ce que nous simplifierons par l’obtention d’un produit/service conforme au cahier des charges de départ.
  • Le collaborateur : L’attente générique du collaborateur porte sur le développement de ses compétences et sa valorisation en terme de rémunération (sous différentes formes) ce que nous simplifierons par une reconnaissance dans l’entreprise.
  • L’environnement : L’attente générique de l’environnement est la contribution de l’entreprise au développement sociétal dans le respect de l’environnement.

LE COMMENT - Ce qui produit un résultat :

Préciser le projet (stratégie) qui mène à la vision c’est dire le « comment ». Nous allons décortiquer la notion de métier et d’activité afin d’identifier les fondamentaux qui permettent à un individu et à une équipe d’être efficace (atteinte des résultats) et efficient (économie de moyens).

Si nous prenons comme exemple de résultat la fabrication d’un produit ou la réalisation d’un service pour un client, c’est l’activité des équipes structurées en processus qui produit le résultat. Le schéma suivant issu de la norme ISO 9001 illustre ce point :

Dans ce modèle, les compétences portées par les membres de l’équipe utilisent des méthodes de travail et des outils pour produire le résultat. Cette activité organisée en processus est pilotée par le management au travers d’indicateurs.

L’approche processus permet d’identifier les quatre paramètres fondamentaux de la production d’un résultat :

  • Les méthodes (ensemble de modes opératoires organisés en processus).
  • Les compétences (Savoir + Savoir faire + Savoir être).
  • Les outils (qui automatisent les méthodes).
  • Le management global (qui définit les moyens, les objectifs et pilote sur la base d’indicateurs).

Le résultat comme la conséquence des bonnes pratiques :

Le résultat (Produit ou Service) est ici bien conçu comme une résultante c’est-à-dire la conséquence de la mise en œuvre d’activités. Pour préciser, le résultat est la conséquence des pratiques.

Ceci nous amène à poser la question de savoir si les bonnes pratiques assurent (dans le sens de l’assurance qualité) les bons résultats.

La littérature anglo-saxonne est clairement acquise à cette idée. L’ensemble des méthodes originaires d’outre manche ou d’outre atlantique se présente sous la forme de check-list de « best practices » dont l’application rigoureuse est sensée amener le bon résultat.

Notre culture cartésienne cherche souvent plus à comprendre et à décortiquer les mécanismes à l’œuvre.

Notre conviction acquise de l’expérience, est que les bonnes pratiques construisent le résultat (c’est l’efficacité) et qu’une bonne compréhension par les équipes des mécanismes en œuvre développe l’efficience. Cette double approche conduit à la performance.

Ceci a des conséquences importantes en matière de management :

  1. Si les bonnes pratiques amènent les résultats alors il faut concentrer son management sur le respect des bonnes pratiques et non pas sur l’atteinte des résultats. En termes de philosophie de management cela inverse carrément l’ordre des priorités.
  2. Si les bonnes pratiques amènent les résultats alors, nous tenons là une piste sérieuse pour assurer la reproductibilité des résultats. C’est toute la démarche d’industrialisation que nous allons explorer maintenant.

Sécuriser les résultats : L’industrialisation

Sécuriser les résultats c’est les rendre moins dépendants des savoirs faire individuels (c’est la caractéristique de l’artisan) qui sont par nature volatils. Pour cela, l’entreprise va chercher à :

  • Mieux gérer ses compétences et les adapter rapidement à ses besoins.
  • Capitaliser ses savoir faire par la mise en place de méthodes.
  • Automatiser ses activités par le déploiement d’outils.

C’est la démarche d’industrialisation (qui transparait dans l’approche processus). Mais cette démarche ne trouve sa cohérence que dans la relation qui lie Compétences, Méthodes et Outils, c’est-à-dire le Management. Cet ensemble constitue les Facteurs Clés de Succès pour l’obtention d’un résultat.

Les Facteurs Clés de Succès (FCS) :

Ces quatre paramètres fondamentaux qui constituent les « Facteurs Clés de Succès » à maîtriser pour produire un résultat sont représentés dans le schéma synthétique suivant :

Il faut comprendre les notions de Compétences, Méthodes et Outils au sens large c’est-à-dire non seulement celles qui sont mobilisables au sein de l’entreprise mais également celles qui sont apportées par son réseau.

Cette vision simple et synthétique est très utile pour le manager opérationnel qui doit démontrer en interne et à son client comment il va produire le résultat attendu. Il lui « suffit » pour cela d’expliciter comment il passe des exigences (cahier des charges du client) aux résultats (produits ou services attendus) en définissant les moyens pertinents, en les organisant et en les pilotant jusqu’à obtenir le résultat.

En guise de conclusion : Comment prendre un engagement de résultat

Le manager qui veut s’engager sur le résultat, le produire et le reproduire doit :

  • Choisir et appliquer un référentiel de management (c’est l’aspect méthodes).
  • Développer les compétences de ses collaborateurs (c’est l’aspect compétences).
  • Outiller les pratiques qui peuvent l’être (c’est l’aspect outils).
  • Appliquer un management éclairé par une vision et centré sur le respect des bonnes pratiques.

Ne pas être obsédé uniquement par le résultat mais par l’application effective des bonnes pratiques qui mènent au résultat, c’est la clé du succès.

Alain WIND
http://www.dekades-conseil.com

Cet article est repris d’un article publié par DEKADES Conseil : Notre vision : L’engagement de résultat

08.04.2010 · Alain WIND · 2 Commentaires
Tags: ,  · Posté en: 01 - Fondamentaux du management

2 Réponses

  1. Mario BENNARDO - 19.05.2010

    de Gérard Houllier (me semble-t-il ?) : « On peut préparer les succès mais pas les prévoir » …

  2. Alain WIND - 19.05.2010

    Oh que oui !!

    On ne soulignera jamais assez l’importance de la préparation.

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