Histoires – Socrate : Le VRAI, le BON et l’UTILE

Socrate était un philosophe grec réputé pour sa sagesse et également pour son art d’accoucher les esprits : la maïeutique
Un jour qu’il se promenait sur l’agora, il fut abordé par un quidam qui l’interpella ainsi :

Socrate ! Sais-tu ce que je viens d’apprendre à propos d’un de tes élèves ?

Attention ! lui dit Socrate, avant de dire quoi que ce soit, il faut que tu passes l’épreuve du triple filtre…

Triple filtre ?

Oui. Avant que tu ne me parles d’un de mes élèves, tu dois filtrer ce que tu vas dire… Le premier filtre est celui de la VÉRITÉ. Es-tu absolument certain que ce que tu vas me dire est vrai ?

Euh… C’est-à-dire… Non. Je l’ai juste entendu dire…

Bien, tu n’es donc pas certain que ce que tu vas dire est la vérité.
Le second filtre est la BONTÉ. Ce que tu as à me dire est-il bon pour mon élève ?!

Ben… pas exactement…

Donc, tu veux me dire quelque chose qui n’est pas bon pour mon élève sans être sûr qu’il soit vrai. Essayons le troisième filtre, si tu veux bien: il s’agit du filtre de l’UTILITÉ. Ce que tu veux me dire est-il utile pour moi ?

C’est difficile à dire, plutôt non, en réalité…

Tu m’accorderas donc que tu souhaites me confier quelque chose de mauvais sur mon élève, qui ne me sera d’aucune utilité et dont tu n’es pas sûr qu’il soit vrai. Ne crois-tu pas qu’il vaudrait mieux, dans ce cas, te taire ?

Si, Socrate, je vois bien que tu as raison. Je me tairai donc.
C’est par ce raisonnement que Socrate est passé à la postérité comme un grand sage.
C’est aussi de cette manière que Socrate n’a pas su que sa femme le trompait avec Platon.

Le triple filtre ; Le VRAI, le BON et l’UTILE reste une excellente approche pour juger de la pertinence d’une action ou d’une décision.

Alain WIND
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25.05.2010 · Alain WIND · 2 Commentaires
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Les rôles dans une équipe (3/3)

Choisir simplement les meilleurs n’est pas une garantie de succès, la performance des individus dépend des personnes avec lesquelles ils collaborent et de la synergie de l’équipe.
Une équipe bien équilibrée a plus à offrir qu’un savoir faire individuel spécifique !

L’efficacité de l’équipe dépend pour certains aspects de sa composition.

Les rôles dans une équipe

Meredith Belbin (Docteur en psychologie de l’Université de Cambridge) a mené des travaux sur le comportement dans le cadre du travail en équipe (1981 – 2000). Il a identifié plusieurs rôles importants au sein d’une équipe et identifié  la différence entre rôle fonctionnel et rôle d’équipe :

  • Rôle fonctionnel : Fonction pour laquelle nous avons été engagés.
  • Rôle d’équipe : Façon de nous comporter, de créer des relations et d’apporter notre contribution.

Dans une équipe équilibrée, les rôles fonctionnels ainsi que les rôles d’équipe sont représentés. Il existe 9 rôles d’équipe. Une bonne équipe dispose de personnes pouvant jouer, à eux tous, les 9 rôles. Chaque individu est généralement « fort » dans 1, 2, voire 3 rôles. Aucun rôle n’est mieux ou moins bien que les autres.

Une équipe bien constituée au niveau des rôles, dispose d’avantages considérables :

  • Prise de décision efficace,
  • Moins de conflits,
  • Contribution reconnue de chacun,
  • Couverture contre les erreurs,
  • Ouverture par rapport au changement,
  • Efficacité du travail.

Voici les 9 rôles d’une équipe :

Coordinateur (CO)

Les coordinateurs clarifient les objectifs et stimulent la prise de décision. Ils ont la capacité à amener les autres à concentrer leurs efforts sur des objectifs communs.

Ils sont adultes, sympathiques, ont confiance en eux et délèguent rapidement. Ils ont une vision large et actuelle des événements et inspirent le respect général. Ils croient généralement en une approche calme des problèmes cependant ils peuvent parfois entrer en conflit avec les Shapers, en raison de leur style de management différent.

Shaper (SH)

Les shapers sont des personnes dynamiques, pleines d’énergie et animées d’un grand besoin d’accomplissement.

Ce sont généralement des personnes extraverties et très dynamiques. Ils trouvent toujours une manière de contourner les obstacles. Ils sont têtus, autoritaires et réagissent généralement de façon émotive en cas de déception ou de frustration. Ils sont enclins à la provocation.

Ils peuvent réveiller un groupe de façon fantastique, notamment lors de complication « politiques ». Ils ne rechignent pas à prendre des décisions impopulaires.

Implementer (IMP)

Les implémenters disposent d’un bon sens pratique et d’une bonne dose de maîtrise de soi. Ils se montrent positifs lorsqu’il s’agit de travailler dur et abordent les problèmes de façon systématique.

Les implémenters sont généralement des personnes loyales qui s’intéressent à l’organisation et qui s’occupent moins de satisfaire leurs besoins personnels. Ils sont toutefois conservateurs, et ils peuvent manquer de spontanéité et présentent des signes d’inflexibilité.

Ils sont utiles à l’organisation, car ils sont fiables et font ce qui doit être fait.

Completer Finisher (CF)

Les completer finisher possèdent d’excellentes capacités pour la finition et témoignent du souci du détail. Ils ne commencent jamais quelque chose qu’ils ne peuvent pas terminer.

Ils sont habités par une anxiété intérieure, mais ils donnent l’impression d’être calmes. Ils peuvent se montrer intolérants vis-à-vis des personnes nonchalantes. Ils ne délèguent pas volontiers, car ils préfèrent exécuter les tâches eux-mêmes. Ils ont tendance à se faire trop de soucis.

Leur contribution est très importante dans les tâches qui nécessitent une grande concentration. Ils savent respecter les délais imposés. Ils savent déterminer les priorités en fonction de l’urgence.

Plant (PL)

Les plants sont des personnes novatrices et des inventeurs qui peuvent se montrer très créatifs. Ils fournissent les germes et les idées qui amèneront les grandes évolutions.

Ils utilisent leur imagination personnelle et fonctionnent souvent de façon non-orthodoxe. Ils sont autonomes, intelligents et peuvent rencontrer des difficultés à communiquer avec des personnes qui sont sur une autre longueur d’onde. Les plants peuvent nier les éléments pratiques et être trop préoccupés pour communiquer efficacement.

Ils sont souvent nécessaires dans les premières phases d’un projet, lorsque le projet est complexe, ou lorsque le projet est bloqué ou n’évolue plus.

Monitor Evaluator (ME)

Les monitor evaluator sont des individus sérieux, prudents et qui savent se garantir d’un trop grand enthousiasme. Ils ne prennent des décisions que lentement, car ils préfèrent y réfléchir de façon approfondie. Ils ont généralement un esprit critique et perspicace.

Un bon monitor evaluator se trompe rarement. Ils manquent souvent d’énergie et ne sont pas en mesure d’inspirer les autres. Ils peuvent paraître ennuyeux ou critiques.

Les monitor evaluator conviennent parfaitement pour analyser des problèmes ou évaluer des propositions. Ils savent peser le pour et le contre.

Resource Investigator (RI)

Les resource investigator sont souvent des personnes enthousiastes et extraverties qui comprennent rapidement. Elles communiquent facilement avec des personnes à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

Ce sont des négociateurs nés et ils sont animés par la volonté d’explorer de nouvelles opportunités et d’établir des contacts. Ils sont très curieux et décèlent rapidement des possibilités offertes par des nouveautés. Leur intérêt peut s’évanouir s’ils ne sont pas stimulés par les autres.

Ce sont les mieux placés pour établir des contacts externes et rapporter des idées. Ils sont aptes à réfléchir sans préparation.

Team Worker (TW)

Les team worker sont les membres de l’équipe les plus coopératifs. Ils sont généreux, sympathiques et compatissants vis-à-vis des autres. Ils savent écouter et sont généralement populaires au sein d’un groupe.

Ils se montrent sensibles dans leur travail et n’aiment pas les frictions. Leur tâche consiste à éviter que les problèmes inter-personnel surviennent au sein des équipes. Ils arrondissent les angles lorsque l’équipe est dirigée par un shaper.

Leur soutien a un effet positif sur le groupe. Ils ont tendance à se montrer indécis dans les situations où il faut prendre une décision.

Specialist (SP)

Les specialists sont des individus dévoués et fiers de leurs aptitudes techniques et de leurs connaissances. Leur priorité réside dans le maintien des normes professionnelles ainsi que l’extension et le maintien de leurs propres domaines.

Ils témoignent généralement d’un manque d’intérêt pour les autres. Ils n’apportent leur contribution que dans des domaines restreints. Ils s’attardent souvent sur les aspects techniques.

Nous faisons appel à eux pour prendre des décisions basées sur une expérience approfondie. Ils possèdent des aptitudes et des connaissances rares sur lesquelles le service de l’organisation est basé. Ils inspirent le respect, parce qu’ils en savent davantage que quiconque sur leur sujet de prédilection.

Les clés de l’efficacité d’une équipe

Au delà de la façon dont elles sont managées, les équipes efficaces se caractérisent par leur équilibre.

La meilleure composition de rôle dépend de la tâche qui doit être effectuée et de la situation dans laquelle le travail doit être effectué. Certaines combinaisons sont plus efficaces que d’autres en fonction de l’organisation concernée.

Il est essentiel d’être conscient de la composition des rôles d’équipes. Une équipe qui n’est pas équilibrée réalisera des prestations médiocres.

  • Trop de personnes dans un même rôle
  • Rôle(s) manquant(s)

Il est nécessaire de connaître les rôles à éviter, les rôles gérables et les rôles préférés pour chaque personne de l’équipe. L’efficacité de l’équipe dépend des connaissances communes et de la compréhension mutuelle. Personne n’est parfait, mais une équipe peut être parfaite.

Une analyse de l’équipe va permettre :

  • D’identifier les doubles rôles ou les lacunes,
  • D’améliorer, pour les membres de l’équipe, la compréhension de leur propre rôle,
  • De créer d’avantage de compréhension entre les collègues par rapport aux atouts de leur rôle d’équipe respectifs,
  • D’offrir un point de référence qui permette aux membres de l’équipe de convenir de comment faire et répartir le travail.

En résumé

Il est important de se soucier autant de la manière dont une équipe fonctionne, que de ce que l’équipe fait.

Lorsque nous travaillons dans une équipe, nous utilisons tous un style favori.

Dans une équipe efficace, les membres ne sont pas seulement conscients de leur propre style favori, mais également de celui des autres membres et les membres savent comment ils peuvent équilibrer l’équipe.

Alain WIND
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25.05.2010 · Alain WIND · Pas de commentaires
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Série 02 – L’équation de la performance (8/8)

Pour terminer (momentanément) cette série sur la motivation, je vous propose l’équation de la performance du management d’équipe.

Equation-performance

Elle n’a pas la portée universelle de celle d’Einstein mais nous y retrouvons les 5 axes du management d’équipe vus précédemment :

Elle rappelle que l’obtention d’un résultat durable (Vr = Vision réalisée) par une organisation ou un individu est toujours la combinaison :

  • Du niveau d’Exigence du manager,
  • de la Motivation du collaborateur,
  • de sa Compétence
  • et de sa Capacité

Mais dans cette équation, c’est la motivation qui est le levier le plus important comme nous l’avons vu dans les articles de cette série.

En effet, le besoin fondamental de tout individu est un besoin de reconnaissance :

  • De son être,
  • De son savoir,
  • De ses progrès,
  • De ses réussites.

Chaque être humain agit d’abord et avant tout pour / contre / en fonction du regard des autres.

C’est ce qu’un manager doit toujours garder en tête. Il doit, en toutes occasions, valoriser :

  • Le collaborateur (son travail, ses compétences, …)
  • Les progrès accomplis (résultat partiel, prise de compétence, …)
  • Et les résultats atteints.

Alain WIND
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24.05.2010 · Alain WIND · Pas de commentaires
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Série 03 – Le management des processus : Les 3 types de processus

Le document FD X 50-176 publié par l’AFNOR détaille l’approche processus et la notion de performance et définit 3 familles de processus (à noter que cette classification n’a rien d’obligatoire mais elle facilite le recensement des processus dans une organisation) :

Les processus de réalisation

Aussi appelés processus opérationnels : il s’agit de l’ensemble de processus allant du client au client. Ils permettent la réalisation du produit ou du service fourni par l’entreprise à ses clients et correspondent ainsi à l’activité « métier » de l’organisation. Ces processus couvrent le cycle de vie du produit (service), de l’élaboration de l’offre aux services après-vente. Ils ont évidement un impact direct sur la satisfaction du client.

Voici à titre d’exemple des processus de réalisation tels que décrit dans la norme ISO 9000 :

  • Planification de la réalisation du produit
  • Processus relatifs aux clients
    • Détermination des exigences relatives au produit
    • Revue des exigences relatives au produit
    • Communication avec le client
  • Conception et développement
    • Planification de la conception et du développement
    • Éléments d’entrée de la conception et du développement
    • Éléments de sortie de la conception et du développement
    • Revue de la conception et du développement
    • Vérification de la conception et du développement
    • Validation de la conception et du développement
    • Maîtrise des modifications de la conception et du développement
  • Achats
    • Processus d’achat
    • Informations relatives aux achats
    • Vérification du produit acheté
  • Production et préparation du service
    • Maîtrise de la production et de la préparation du service
    • Validation des processus de production et de préparation du service
    • Identification et traçabilité
    • Propriété du client
    • Préservation du produit
  • Maîtrise des dispositifs de surveillance

Les processus de support

Appelés également processus de soutien, il s’agit de l’ensemble des processus donnant les ressources aux autres processus. Ils représentent une activité interne, généralement transversale, permettant d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. Les processus de support ne créent pas de valeur directement perceptible par le client. Ils contribuent au succès des processus de réalisation, en leur fournissant les moyens d’un bon déroulement. Ce sont les processus relatifs aux ressources humaines, aux infrastructures, à l’environnement de travail et à l’information.

Voici à titre d’exemple des processus de réalisation tels que décrit dans la norme ISO 9000 :

  • Mise à disposition des ressources (en particulier financière)
  • Ressources humaines
  • Compétences, sensibilisation et formation
  • Infrastructures
  • Environnement de travail

Les processus de management

Appelés parfois processus de pilotage, ils correspondent à la détermination d’une politique et d’une stratégie pour l’organisation et au pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre ses objectifs. Ces processus sont sous la responsabilité de l’équipe dirigeante. Ils ont une action directe sur le fonctionnement de l’organisme et sur sa dynamique d’amélioration. Ces processus sont liés au déploiement de la politique Qualité, à l’amélioration de l’efficacité du Système de Management de la Qualité, à l’accroissement de la satisfaction client. Ils assurent la cohérence des processus de réalisation et support.

Voici à titre d’exemple des processus de réalisation tels que décrit dans la norme ISO 9000 :

  • Engagement de la direction
  • Ecoute client
  • Politique qualité
  • Planification
  • Responsabilité, autorité et communication
  • Revue de direction
  • Surveillance et mesures
    • Satisfaction du client
    • Audit interne
    • Surveillance et mesure des processus
    • Surveillance et mesure du produit
    • Maîtrise du produit non conforme
    • Analyse des données
  • Amélioration
    • Amélioration continue
    • Action corrective
    • Action préventive

Un des points importants lorsque l’on veut manager est d’avoir bien identifier l’ensemble des processus qui apportent directement ou indirectement de la valeur aux clients et de modéliser le fonctionnement attendu de l’entreprise en décrivant l’architecture des processus. Les normes peuvent nous aider à faire cela.

Alain WIND
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23.05.2010 · Alain WIND · Pas de commentaires
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Outils – Les 5 pourquoi

ObjectifPourquoi

Remonter jusqu’aux causes premières d’une situation problématique en s’interrogeant sur le pourquoi de cette situation.

Fonctionnement

La démarche consiste à se poser la question ‘Pourquoi ?’ au moins cinq fois de suite pour être sûr de remonter à la cause première. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme d’arborescence.

Les étapes de la méthode sont les suivantes :

  1. Énoncer clairement le problème.
  2. Répondre à la question  » Pourquoi cette situation est-elle créée ? « .
  3. Apporter la solution à cette réponse.
  4. La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et ainsi de suite.
  5. Identifier la ou les causes premières
  6. Proposer une solution

La démarche des 5 pourquoi est souvent un préalable à l’établissement d’un diagramme de Causes-effets.

Exemple

Question 1 : pourquoi a-t-on donné au patient un médicament ne convenant pas?

Réponse 1 : parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance.

Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance?

Réponse 2 : parce que le médecin a pris une mauvaise décision.

Question 3 : pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise décision?

Réponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient n’étaient pas complets.

Question 4: pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet ?

Réponse 4: parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans le dossier les derniers résultats du laboratoire.

Question 5: pourquoi l’assistant du médecin n’avait-il pas inscrit les derniers résultats du laboratoire ?

Réponse 5: parce que le laborantin a téléphoné les résultats à la réceptionniste qui a oublié de les communiquer à l’assistant.

Action à mener : mettre au point un système pour suivre les comptes rendus du laboratoire.

Une variante : Les « 5 Pour Quoi »

Une variante intéressante de cette technique consiste à partir à le recherche des objectifs en se posant la question « Pour quoi faire ».

Lorsque l’on ne trouve plus de réponse, on a souvent identifié les vraies motivations ou les vrais objectifs.

Alain WIND
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22.05.2010 · Alain WIND · Pas de commentaires
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Le Cycle de Travail en Équipe (2/3)

Nous poursuivons aujourd’hui notre exploration du fonctionnement d’une équipe en présentant les quatre grandes phases du travail en équipe :

Phase 1 – Le démarrage

  • Définir la tâche à réaliser
  • Définir les résultats souhaitésTravail-equipe
  • Inventorier les ressources humaines, financières, matérielles, temps
  • Identifier les contraintes
  • Déterminer globalement les grandes lignes de la méthode

Phase 2 – La recherche d ’idées

  • Dégager les alternatives d ’approche de la tâche (Originalité et créativité sont très importantes)
  • Explorer les ressources nécessaires
  • Éviter d’évaluer (juger) les alternatives

Phase 3 – L’élaboration de la solution

  • Choisir les alternatives à tester
  • Étudier la faisabilité (techniques, coûts…)
  • Élaborer les deux ou trois phases d ’action avant le choix final

Phase 4 – L’exécution

  • Faire le choix final d ’une alternative
  • Exécuter le travail
  • Évaluer les résultats selon les indicateurs prévus

Même si ce cadre est un peu théorique, il permet de bien préparer et structurer un travail d’équipe ce qui est essentiel.

Alain WIND
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21.05.2010 · Alain WIND · Pas de commentaires
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Outils – Groupe BALINT

Michael Balint et la relation médecin-patient

Dans les années 50, alors que se mettait en place au Royaume-Uni, un enseignement de médecine générale. Michael Balint, psychanalyste d’origine hongroise, émigré en1939 en Angleterre proposa une nouvelle méthode de formation aux médecins généralistes.

Le premier groupe Balint appelé la « vieille garde » réunissait douze médecins une fois par semaine pendant deux heures pendant plusieurs années : proposant un « séminaire de discussion de groupe sur les problèmes liés à l’exercice de la pratique médicale. Les méthodes de formation étaient très innovantes. Il s’agissait de s’inspirer de la méthode analytique de la libre association, pour donner la parole aux médecins sur leur travail professionnel. Les groupes se concentrent en particulier sur la relation médecin-patient et sur son influence dans le traitement de la maladie du patient.

Balint appliqué au management

La méthode Balint s’applique parfaitement aux situations de management et en particulier aux problèmes que peuvent poser la relation manager-managé. C’est en fait une méthode de résolution de problèmes entre pairs, en groupe.

1 – Règles de base

  • Tout ce qui se dit dans le cadre d’un « Groupe BALINT » est strictement confidentiel et doit être oublié à la fin de la réunion
  • Les problèmes présentés doivent être actuels
  • Celui qui présente le problème doit avoir envie de le résoudre

2 – Principe de la méthode

  • Nous accumulons tous en nous un certain nombre de préoccupations qui nuisent à notre efficacité quotidienne (Ces préoccupations nous font parfois avoir des comportements dans lesquels nous ne nous reconnaissons pas)
  • Nous avons la solution en nous
  • Encore faut-il que mes pairs m’aident à la trouver
  • L’objectif est donc de faire descendre le niveau de préoccupation pour accroître la sérénité et l’efficacité.

3 – Méthode

  • 1er temps (5 à 20 mn) : Exposé spontané sans préparation du problème que l’on veut résoudre. Pendant ce temps le groupe est en position d’écoute active et d’observation du non-dit.
  • 2ème  temps (15 à 30 mn) : Chaque membre du groupe pose des questions ouvertes dans le but d’explorer le problème et non pas de donner des solutions.
    Notons ici qu’une question ouverte est une question pour laquelle celui qui pose la question n’a pas déjà sa propre réponse.
  • 3ème temps (15 à 30 mn) : Chaque membre du groupe donne un feed-back (pendant ces feed-backs, celui qui a exposé le cas ne doit pas réagir, s’exprimer ou se justifier) :
    • Qu’est ce que j’ai observé
    • Impressions / expérience personnelle
    • Solution
  • 4èmetemps (5 à 10 mn) : Faire son choix d’actions par rapport au problème et éventuellement l’exprimer au groupe

Les groupes Balint peuvent réunir de 4 à 10 managers au maximum. Au delà de 5, il est préférable de nommer un animateur de séance.

Je pratique très régulièrement, depuis près de 20 ans, cet outil au sein d’un groupe de 4 managers et je peux témoigner de sa redoutable efficacité.

Alain WIND
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20.05.2010 · Alain WIND · 3 Commentaires
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Série 02 – Management d’équipe : Les sources de motivation (7/8)

Quels sont les meilleurs moyens pour motiver ?

La plupart des managers croient connaître les motivations de leurs collaborateurs, mais se trompent, en fait, plus ou moins. Toutes les études faites à ce sujet montrent un écart important, entre ce que les cadres croient au sujet des attentes de leurs collaborateurs et ce que ceux-ci en disent eux-mêmes.

Il est donc nécessaire de se méfier de ses opinions sur les motivations des autres et de faire des efforts particuliers pour vérifier leur bien-fondé par rapport à chaque individu et pour un moment donné.

Le code SACRE

Pour développer la motivation et l’énergie des collaborateurs, il faut lui parler son langage SACRÉ

Cet outil est un moyen mnémotechnique pour retenir et utiliser les principales sources de motivation d’un collaborateur. Il s’agit de :

  • La Sécurité : désigne tout ce qui participe à une réduction des peurs et des risques.
  • L’Appartenance : Désigne les besoins sociaux et notamment le lien avec le groupe et l’ambiance de travail.
  • Le Confort : désigne tout ce qui concourt à la simplification de l’existence.
  • La Reconnaissance : désigne la quête d’affection et de feed-back positif. Comme nous l’avons vu dans les articles précédents, c’est un puissant facteur de motivation.
  • L’Épanouissement : Regroupe le développement de soi, le dépassement de soi, la réalisation de soi mais aussi l’aventure et la nouveauté.

Par son écoute, le manager pourra repérer facilement les codes privilégiés de son collaborateur. Et l’écoute, c’est déjà un acte fort de reconnaissance !

Rendre les motivations instrumentales

Une fois qu’on est aussi certain qu’on peut l’être des désirs de ses collaborateurs, il faut structurer le travail et les récompenses de manière à ce que le travail bien fait soit pour le collaborateur le moyen qui lui permet de satisfaire un besoin qui lui tient à cœur. Souvenons-nous que l’exigence du manager peut être absolue en ce qui concerne le respect des basiques ou bonnes pratiques du métier et que le pari du manager c’est que l’application des basiques mène au résultat.

Les sources de démotivation

Nous listons ci-dessous quelques erreurs de base à éviter lorsqu’on est manager :

  1. Ne laisser aucune marge de liberté dans le travail du collaborateur
  2. Ne pas fixer d’objectifs clairs
  3. Faire faire un travail pour lequel le collaborateur ne se sent pas qualifié.
  4. Ne par donner de feed-back ou que du feed-back négatif
  5. Traiter in-équitablement et ne donner aucune reconnaissance pour une performance au-dessus de la normale.
  6. Ne pas donner les moyens nécessaires pour faire un bon travail.
  7. Surcharger le collaborateur de contraintes, de contrôles agaçants et inutiles.
  8. Mettre constamment sous pression
  9. Entretenir une ambiance pourrie, dans un climat général qui manque de sécurité, de confiance et de respect mutuel.
  10. Traiter le collaborateur comme un numéro, un facteur de production.
  11. Ne pas susciter la fierté de travailler pour l’entreprise .
  12. Ne pas tenir sa parole.

Quelques remèdes

  1. Veiller à une bonne adéquation entre le travail à faire et le collaborateurs (ennuyeux, inutile, sans éthiques…).
  2. Fixer des objectifs (pas d’objectifs pas de succès pas de motivation).
  3. Donner du feed-back positif (intéressement, suivi et surtout écoute).
  4. Être équitable (tenir ses promesses, pas de favoritisme).
  5. Mettre à disposition les moyens nécessaires pour faire un bon travail.
  6. Réduire/éliminer les complications procédurales
  7. Limiter le stress (connaître les sources et l’intensité).
  8. Garantir de bonnes conditions de travail.
  9. Créer une bonne ambiance de travail.
  10. Permettre une forte implication/participation.
  11. Surveiller la qualité des produits et services ainsi que créer une culture d’entreprise dont on peut être fier.
  12. Ne pas tolérer des chefs incompétents, désabusés et qui dénigrent l’entreprise et / ou leurs supérieurs sans faire de proposition.

Au final, il faut prendre conscience que la responsabilité du manager sur la motivation des collaborateurs de l’entreprise est totale.

Alain WIND
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18.05.2010 · Alain WIND · Pas de commentaires
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Livres – Le but

Pourquoi il faut lire ce livre ?

Comprendre la Supply Chain Management de façon ludique. Le gros intérêt de ce livre est de présenter la théorie des contraintes sous forme de roman.

Résumé :

Pourquoi Alex Rogo voit-il un beau jour l’usine dont il est responsable menacée de fermeture ? Pourquoi, malgré la mise en application des règles traditionnelles de gestion, l’usine perd-elle de l’argent ? Pourquoi les commandes sont-elles systématiquement en retard ? Pourquoi ces problèmes finissent-ils même par menacer son couple ?

Alors que ces questions le submergent, Alex Rogo fait la rencontre inopinée d’un ancien professeur de physique devenu consultant, Jonah, à qui il confie ses problèmes et qui devient son mentor, Pour mettre Alex sur la voie, Jonah lui pose des questions sur l’organisation de son usine. Ces questions, si simples en apparence, lui paraissent d’abord saugrenues.

Tentant d’y répondre, il s’aperçoit que les réponses qu’il y apporte taillent en pièces ce qu’il tient pour des évidences depuis des années, Et particulièrement celle-ci : quel est le but de son entreprise ? Ce roman, car c’en est un, remet en cause tout ce que nous avions appris jusque-là en matière de gestion et place au centre de son intrigue la recherche permanente de progrès et d’équilibre. Comment notre héros s’en sortira-t-il ? Comment interprétera-t-il les conseils de Jonah ?

Voici la troisième édition révisée du best seller mondial Le But, célèbre roman qui remet en cause tout ce que nous avons appris en matière de gestion et place au centre de son intrigue la recherche permanente de progrès et d’équilibre.
Si Le But n’a pas pris une ride, c’est que son auteur Eliyahu M. Goldratt s’est attaché à le remettre à jour en permanence et qu’il est attentif à toutes les évolutions qui marquent le monde l’entreprise. Dans cette nouvelle version, il propose entre autres des témoignages convaincants d’entrepreneurs ayant mis en œuvre la Théorie des contraintes et obtenu des résultats impressionnants. Sous la forme d’un véritable roman, Eliyahu M. Goldratt incite les managers à se poser les bonnes questions, et à constater que bien souvent les réponses battent en brèche ce qu’ils tenaient pour des évidences depuis des années.

La meilleure de ces questions étant sans doute : « Quel est le but de votre entreprise ? ». Si les réponses surprennent, elles sont aussi génératrices de progrès continu, et d’une prise de conscience qui, si elle est durable, pourrait bien faire partie des plus précieux secrets de la réussite.

Sommaire :

  • Introduction
  • L’auteur
  • Note du traducteur
  • Chapitre 1
  • Chapitre 40
  • Epilogue : Ma saga pour améliorer la production ou l’apprentissage d’une pédagogie du changement
  • Entretiens avec Elie Goldratt et d’autres personnalités

L’auteur :

Eliyahu M. Goldratt, conseiller en management de renommée internationale, est aussi éducateur, philosophe et scientifique. Mais c’est avant tout un penseur, un agitateur d’idées qui stimule son auditoire. Pourfendeur d’idées reçues, il engage les dirigeants à remettre en cause les pratiques et le mode de pensée conventionnel qui font obstacle au progrès en leur proposant une vision nouvelle de leur mission.

J’ai aimé :

  • Le livre le plus pédagogique et accessible qui soit sur ce thème.
  • Une vulgarisation de la gestion industrielle pour ceux qui n’ont pas cette expérience

J’ai moins aimé :

  • Certaines théories sont un peu dépassées.

Du même auteur :

17.05.2010 · Alain WIND · Pas de commentaires
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Série 02 – Management d’équipe : Les sources de motivation (6/8)

La notion de tiers privilégiés

Le besoin fondamental de chacun d’entre nous est un besoin de reconnaissance de la part de personnages qui nous intéressent, qui sont importants à nos yeux.

On peut regrouper ces personnes que l’on appelle « tiers privilégiés » en quatre catégories comme l’indique le schéma suivant :

Tiers-privilegies

les tiers privilégiés primaires qui sont les parents ou les parents nourriciers.

Ces personnages jouent un rôle essentiel quand on sait l’importance de la petite enfance dans le développement psychologique. Ce sont eux qui nous inculquent les Valeurs dans tous les domaines :

  • Professionnelles : goût du travail, la rigueur…
  • Morales : bien/mal, respect, franchise…
  • Comportementales : réalisme, politesse, exactitude…
  • Familiales : esprit, entraide…
  • Culturelles ou sportives : lecture, peinture, football…

Les motivations fortes, les passions par exemple, sont le plus souvent l’écho intériorisé des passions parentales. Ainsi, un fils qui admire son père ne pourra pas lui faire davantage plaisir qu’en réussissant à exercer une profession dont le père avait rêvé pour lui-même, ou en accomplissant des performances supérieures à celles du père dans un domaine de prédilection de celui-ci. Ceci permet de dire que l’individu ne travaille pas pour lui-même (pensons ici à la formule courante : « C’est pour toi que tu travailles ! ») mais pour faire plaisir à un tiers privilégié. Il faut en même temps que la relation avec ce tiers soit forte pour que la motivation soit puissante et on peut dire ainsi que la dépendance affective est le vecteur principal d’une motivation forte. C’est dire à quel point le rôle des parents est essentiel dans l’accompagnement motivationnel des enfants.

les tiers privilégiés secondaires sont les enseignants, les formateurs, les entraîneurs et les managers

Dès lors que les Tiers Privilégiés Primaires et les Tiers Privilégiés Secondaires ont les mêmes valeurs, l’enfant ou le managé décuple d’énergie.

Exemples : Tabarly et Colas ou Guimard et Hinault

On sait aussi les conflits qui peuvent naître d’une rivalité dans l’influence entre, par exemple, les parents et certains enseignants. L’enfant ou le managé est parfois écartelé.

les tiers privilégiés tertiaires sont les conjoints, les amis, les pairs

Leur opinion compte beaucoup en complément des tiers de rang supérieur.

les tiers privilégiés quaternaires sont les passants, les spectateurs, les auditeurs

Dans certains cas, leur opinion peut également compter beaucoup par exemple pour un conférencier. Tous les sportifs et les comédiens savent que le public joue un rôle considérable dans leur réussite.

Application dans le domaine du management

Ainsi, nous n’existons que par les autres, et le regard de certaines personnes (le manager en particulier) exerce une influence considérable sur l’état de notre motivation. Nous sommes tous, plus ou moins inconsciemment, des motivateurs ou démotivateurs par notre manière d’être et de nous comporter avec les autres. La prise de conscience de nos attitudes apparaît alors comme essentielle dans la création d’un relationnel positif entre manager et managé.

A noter que plus les gens ont des valeurs fortes moins ils ont besoin d’artifices pour se ré-assurer. Un individu puissant est une personne qui a intégré de fortes valeurs communes à tous ses Tiers Privilégiés.

Alain WIND
http://www.dekades-conseil.com

15.05.2010 · Alain WIND · Un commentaire
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